Porty lotnicze w Incheon i Kopenhadze będą pełnić rolę konsultantów operacyjnych Nowego Portu Lotniczego w Stambule

Uruchom teraz trójstronny program doradczy. Międzynarodowy Port Lotniczy Inczon i port lotniczy Kopenhaga, które przeprowadzały Nowy Port Lotniczy w Stambule przez pełne przejście. Program koncentruje się na knowledge wymiana, atrs integrację i praktyczne wsparcie dla operacyjny gotowość podczas pierwszego years działania, zapewniając, że passengers doświadcz płynnej odprawy, kontroli bezpieczeństwa i wejścia na pokład.

Podczas współpracy zespoły z Inczonu i Kopenhagi będą wymieniać się najlepszymi praktykami w zakresie construction gotowość, nakładanie modeli siły roboczej z operations zaplanować wszystko tak, aby zapewnić sprawną realizację wszystkich etapów od przyjazdu do wyjazdu. Pomogą oni operatorzy ustalić stopniowe kamienie milowe dla sprzętu, oznakowania i personelu, aby uniknąć luk między kamieniami milowymi budowy a uruchomieniem obiektu services.

Skup się na komforcie pasażerów i odporności na trudne warunki dostosowując układ, system nawigacji, zarządzanie kolejkami i zasoby rezerwowe. Kopenhaga‘Doświadczenie ‘s z terminalami multimodalnymi i wielkoprzepustowe kontrole Incheon przyczynią się do zmniejszenia problemy w warunkach dużej wydajności operations środowiska, szczególnie w okresach szczytowych passengers skoki i sezonowe wzrosty.

Wdrożyć wspólną strukturę zarządzania z jasnymi KPI: operacyjny wydajność, comfort metryki i czasy reakcji na incydenty. Używaj współdzielonych paneli do śledzenia knowledge transfer i services jakość w całej Turcji działalność być zgodne z ramami i zapewnić, że strona w Stambule może operate niezależnie w ciągu 24 miesięcy przy jednoczesnym zachowaniu wysokich standardów bezpieczeństwa.

W praktyce doradcy będą prowadzić szkolenia na miejscu, zapewniać zdalne wsparcie i regularne warsztaty, obejmujące kwestie kadrowe, knowledge plany transferu i ciągłości działania. Pomogą one w mapowaniu years najlepszych międzynarodowych praktyk w Stambule operations modelu, od odprawy po obsługę bagażu, aby utrzymać comfort ... i niezawodność dla passengers, i do wnieść wkład do ogólnej wydajności.

Na początek utwórzcie wspólny zespół zadaniowy, ustalcie zasady udostępniania danych i wyznaczcie rotacyjnego łącznika z każdego lotniska. Plan powinien określać od którą datę i jakie kamienie milowe należy osiągnąć, z konkretnymi celami dla services i operations Zarządzanie wyrównaniem.

Zakres ról doradczych i granice.

Zaleca się ustanowienie formalnych ram opartych na modelu RACI, które przypisują jasne obowiązki i granice decyzyjne dla każdego etapu, z Istanbul New Airport İşletmesi jako klientem i połączoną wiedzą z duńskich operacji z Kopenhagi, która kieruje programem. Takie podejście bezpośrednio wspiera cel utrzymania wydajności operacyjnej i skalowalnej przepustowości oraz jest zgodne ze strategią integracji dwóch wiodących światowych ośrodków w jeden model zarządzania w obszarze operacji lotniskowych.

Zdefiniowane role i granice

Powierzyć nadzór wykonawczy organowi przyznającemu koncesje oraz operatorowi Istanbul New Airport işletmesi, a Incheon i Kopenhagę ustanowić centrami wiedzy w zakresie strategii, optymalizacji procesów i modelowania wydajności. Mają one wkład w ogólne koncepcje, oceny ryzyka i plany dotyczące przepustowości, ale nie zatwierdzają zmian kapitałowych ani zmian w harmonogramie. Za zmiany operacyjne i bieżące planowanie odpowiada zarząd lotniska. Sieć centrów powinna mieć dostęp do danych i najlepszych praktyk w celu poprawy spójności w całej Danii, Kopenhadze i szerszym portfolio lotnisk, zapewniając, że podejście to wyraźnie rozgranicza doradztwo i wydawanie dyrektyw.

Zarządzanie, Transfer Wiedzy i Metryki

Wprowadzić kwartalne przeglądy instytutowe powiązane z realizacją kamieni milowych, z dashboardami śledzącymi przestrzeganie kamieni milowych, wskaźniki bezpieczeństwa, prognozowaną przepustowość pasażerów oraz świadomość kosztową w wyborach projektowych. Wdrożyć centralne repozytorium wiedzy dla szablonów, modeli danych i modułów szkoleniowych, z którego zespoły kontaktujące się ze społeczeństwem mogą korzystać w celu podnoszenia poziomu umiejętności. Plan transferu wiedzy powinien mieć wyraźne cele, aby personel işletmesi osiągnął ekwiwalentną zdolność operacyjną w ciągu 6–12 miesięcy, i musi on wpisywać się w ogólną strategię ciągłego doskonalenia na największych lotniskach. Całe raportowanie i udostępnianie danych odbywa się w zatwierdzonych granicach w celu wspierania odpowiedzialnego przyznawania i niezawodnej wydajności.

Zarządzanie, prawa decyzyjne i zgodność interesów interesariuszy

Utworzyć trójstronną radę zarządzającą, w skład której wejdą przedstawiciele DHMI, kierownictwo korporacji istanbulskiej oraz konsultanci z trzech lotnisk, i przyznać im wiążące prawa decyzyjne w zakresie przyznawania kontraktów, kamieni milowych budowy, rozbudowy przepustowości i usług operacyjnych w całym Stambule i u jego partnerów. Taka struktura zapewnia pełny transfer wiedzy, ścisłe dopasowanie w zakresie przepustowości i destynacji oraz jasną odpowiedzialność za wyniki w odniesieniu do uzgodnionych celów. Włączając znaczący nadzór nad ryzykiem i szybką ścieżkę eskalacji, rada może zapobiec opóźnieniom i utrzymać harmonogram w ryzach.

Governance Structure

Define a concise Terms of Reference with roles and responsibilities for the board, a fixed annual plan, and quarterly reviews. The board should approve awarding criteria, construction milestones, and major changes to airport capacity. Include independent experts to verify risk levels and ensure decision parity between istanbul, other partners, and world-class consultants. Maintain a single dashboard that aggregates safety, throughput, on-time performance, and customer satisfaction across the three airports.

Decision Rights, Stakeholder Alignment, and Knowledge Transfer

Set decision rights for awarding, procurement, and operational services with a matrix that marks which body approves capex, contracts with operators, and routes for escalation to istanbul or dhmi. Prioritize cross-learning: consultants will provide full knowledge transfer to dhmi and istanbul teams, including training, playbooks, and data models. This will ensure that capacity decisions reflect real-world constraints and that another entity can assume responsibilities with minimal disruption. Align incentives with travelers’ destinations and service quality metrics across the worlds of airport operations.

Knowledge Transfer and Training Plan

Recommendation: implement a staged knowledge transfer plan featuring clear checkpoints and hands-on training delivered by advisory teams from Incheon and Copenhagen aviation hubs to support Istanbul’s new mega hub operations.

1. Stage 1: Readiness and gap assessment
   • Define target outcomes for passenger experience, safety, and service reliability within the new hub environment.
   • Design a modular curriculum covering standard operating procedures, onboarding, and incident response; prepare SOP templates and checklists for reuse.
   • Form a joint governance forum including Istanbul project office leads and advisory teams to approve the plan and schedule monthly check-ins.
2. Stage 2: Capability-building and knowledge transfer
   • Deliver a balanced mix of classroom sessions and hands-on drills in a simulation environment, focusing on passenger services, baggage handling, and security workflows.
   • Provide role-specific tracks for managers, supervisors, and frontline staff; align with existing processes and defined performance indicators.
   • Publish a digital knowledge library housing SOPs, case studies, checklists, and after-action reviews; ensure easy search and offline access for on-site teams.
   • Establish data-sharing agreements and a common terminology to enable seamless collaboration between partner teams and Istanbul staff.
3. Stage 3: Shadowing and live execution support
   • Deploy a shadowing plan during early operation phases, with pairs of senior advisors accompanying local teams in key shift windows.
   • Run paired go-live exercises and live simulations to validate procedures with real traffic volumes while capturing deviations for rapid correction.
   • Track progress against defined KPIs such as throughput, dwell times, incident rates, and customer satisfaction, updating dashboards weekly.
   • Provide short-cycle coaching and feedback to support a smooth ramp toward autonomous operations.
4. Stage 4: Sustainment and continuous improvement
   • Institute refresher training twice a year and keep the knowledge repository current with quarterly updates from lessons learned.
   • Maintain an ongoing improvement backlog and assign owners for timely closure; integrate updates into SOPs and training materials.
   • Schedule biannual governance reviews to align goals, confirm resource commitments, and adjust plans according to new conditions.

Technology and Systems Integration Approach

Adopt a unified Technology and Systems Integration Platform that links Istanbul New Airport with Copenhagen and Incheon, using open APIs, a common data model, and a phased migration plan. The goal is real-time coordination of flight operations, baggage handling, security, and passenger services across all touchpoints, with DHMI governance preserved and standards aligned to airports’ safety requirements. Through this approach, denmark experts from copenhagen will contribute knowledge that accelerates decision making, supports passengers, and strengthens transport with society, delivering better service to destinations.

Implementation blueprint

Architect the system in three layers: data, services, and orchestration. The data layer collects feeds from airline operations, airport control systems, and external partners; the services layer exposes four domains: passenger flow management, baggage handling, security coordination, and information services; the orchestration layer coordinates flows to align passenger movement with aircraft docking and luggage routing. Among four operators, Copenhagen is among them, enabling capacity planning and seamless handoffs for destinations. The project follows a milestone path with four milestones, the first accomplished by API standardization, the second enabling cross-terminal data sharing, the third delivering integrated passenger services, and the fourth going live with coordinated operations.

Operational Readiness Timeline and Go-Live Milestones

Provide a 120-day readiness sprint that aligns the center teams from copenhagen, denmark, Incheon, and dhmi, with the consultants to define four phases for Istanbul New Airport’s go-live. This setup taps strong experts and research from both airports to validate strategy and secure capacity targets.

Phase 1 – Baseline and research (days 0-30): Collect data across operations, center control, and airline interfaces. Map core flows for arrivals, departures, baggage, ground handling, and security. Produce a gap analysis and a prioritized action list that feed Phase 2. The period ends with a signed action plan and updated risk register.

Phase 2 – Strategy and design (days 31-90): Develop standard operating procedures, capacity models, staffing plans, and IT interface designs. Establish a denmark-based denmark-denmark? center of excellence that anchors operations and could contribute to continuous research. Align with dhmi requirements and international best practices. Define roles for operators, consultants, and airlines, and set measurable targets for capacity, dwell times, and reliability.

Phase 3 – System integration and testing (days 91-150): Run end-to-end simulations, drills, and contingency tests. Validate data exchanges among airport operations, airline systems, and ground services. Validate training outcomes meet the needed competence levels, and update SOPs accordingly. Maintain tight coordination with them across Incheon, copenhagen, and the Istanbul New Airport team to keep milestones on track.

Phase 4 – Cutover and go-live readiness (days 151-180): Final rehearsals, staged go-live, and cutover plan. Coordinate with airlines and service providers to minimize disruption. Confirm 24/7 operations support during the initial period and establish weekly reviews among partners to track progress, capacity utilization, and incident response. Ensure documentation is complete and that the consortium can provide continued improvement through the first full operating period.

Risk Management, Safety, and Compliance Framework

Recommendation: Implement a unified risk management framework blending ISO 31000 with IATA safety standards, led by operatorzy and a consultancy team from istanbul i Kopenhaga. The framework includes rejestr ryzyka aktualizowany na bieżąco, jasno określonych właścicieli kontroli i kwartalny kamień milowy recenzja z społeczeństwo interesariuszy. Zintegruj atrs analitykę, aby wzmocnić wczesne ostrzeganie i dopilnować, by dane z operacji przekładały się na konkretne działania. Te działania prowadzone przez konsultantów dokonany szybkich zwycięstw i stworzenia silnych, skalowalnych podstaw dla bieżącego zarządzania ryzykiem w tym okresie.

Bezpieczeństwo, ochrona i zgodność opierają się na przejrzystej strategy które łączy zabezpieczenia z operacyjny działania. Ramy określają wskaźniki wydajności, raportowanie incydentów i działania naprawcze w celu rozwiązania problemy szybko. To wzmacnia pojemność Jasne, oto tłumaczenie: for both za oba passengers i społeczeństwo, pomagając operatorzy wnieść bardziej wiarygodny wkład services w okresie szczytu.

Architektura Ładu Korporacyjnego i Zgodności

Przypisz właścicieli ryzyka i wyznacz konsultanci; ustanowienie ścieżek eskalacji do zarządu. Katalog zasad i rejestry ryzyka odzwierciedlają działalność praktyki w istanbul i jest zgodna z międzynarodowymi standardami. Dokumentacja, audyty i zapisy zapewniają transparentny ślad audytorski, który wspiera kontrolę regulacyjną. Wśród interesariuszy struktura ta zmniejsza wąskie gardła i przyspiesza podejmowanie zdecydowanych działań. Ramy kamień milowy podejście zapewnia, że zgodność nie jest jednorazową kontrolą, ale ciągłą dyscypliną.

Gotowość Operacyjna i Szkolenie

Wdrożyć ukierunkowane szkolenia dla zespołów obsługi klienta i kadry zarządzającej. Przeprowadzać kwartalne ćwiczenia, symulacje i atrs- informowane symulacje w celu testowania czasów reakcji. Kompilacja wniosków w aktualizacje procedur, z przypisaniem odpowiedzialności konkretnym jednostkom. Takie podejście łączy spostrzeżenia konsultingowe z istanbul i Kopenhaga na namacalne szkolenia, które podnoszą kulturę bezpieczeństwa i jakość obsługi dla passengers, przyczyniając się do bardziej niezawodnych services w okresie dużego natężenia ruchu.

Metryki wydajności, monitorowanie i pętla doskonalenia

Wdrożyć podstawowy panel KPI na wszystkich etapach, aby szybko wykrywać problemy i wprowadzać ulepszenia. Połączyć dane z centrum operacyjnego, AODB, systemu obsługi bagażu i obsługi pasażerów, a także udostępniać spostrzeżenia im i liniom lotniczym operującym na lotniskach, aby wesprzeć plan dla Nowego Lotniska w Stambule. Takie podejście ujawni znaczące wąskie gardła w przepustowości, wykorzystaniu bramek i jakości usług, tworząc solidną podstawę dla współpracy z DHMI.

Ustanowić pętlę doskonalenia opartą na czterech podstawowych krokach: pomiar, diagnoza, działanie, weryfikacja, powtarzanych kwartalnie. Powiązać każdy krok z kamieniem milowym i planować w fazach od otwarcia wstępnego do rozruchu, zapewniając, że połączone wysiłki zespołów konsultantów z Inczonu i Kopenhagi zostaną włączone do działalności w Stambule. Przyznawanie nagród za osiąganie lub przekraczanie celów wzmocni odpowiedzialność i utrzyma koncentrację zespołów na najlepszych wynikach.

Kluczowe wskaźniki i źródła danych

Poniższe wskaźniki odzwierciedlają zarówno przepustowość całego lotniska, jak i jakość usług oczekiwanych przez linie lotnicze i ich pasażerów. Strumienie danych pochodzą z centrum operacyjnego, platform frontowych i systemów partnerskich, aby zapewnić pokrycie wszystkich miejsc docelowych i usług.

Pętla Ulepszeń i Harmonogram Wdrożenia

Wprowadź cykle kwartalne z wyznaczonymi właścicielami, harmonogramami i punktami kontrolnymi. Skoordynuj każdy cykl z planem projektu Stambuł oraz historią lotnisk Incheon i Kopenhaga, aby wykorzystać sprawdzone praktyki, od oceny ryzyka po ostateczne oddanie do użytku. Włącz do procesu informacje zwrotne od DHMI i linii lotniczych, aby zapewnić, że plan pozostanie responsywny na rzeczywiste warunki i zmiany w przepustowości.

Oś czasu rozpoczyna się 90-dniowym okresem przygotowawczym na ustanowienie gromadzenia danych, zarządzania nimi i ustalenie bazowych punktów odniesienia, po którym następują sześciomiesięczne iteracje w celu testowania interwencji w kontrolowanych środowiskach. Każda faza kończy się przeglądem kamieni milowych, który zatwierdza wyniki, informuje o korektach i wspiera następny zestaw działań – przechodząc od pilotażowych ulepszeń do wdrożenia na pełną skalę w terminalach, serwisach i miejscach docelowych.